Как «перезагружают» сеть Qazaq Oil

В конце 2018 года сеть автозаправочных станций «КазМунайГаза» была продана частному акционеру – компании PetroRetail. Сейчас Казахстан взял курс на демонополизацию в разных сферах, и в инфополе стали поднимать вопросы о том, каким образом компании достался актив и не сложилась ли на рынке олигополия. Об этом рассказал генеральный директор Qazaq Oil Тулемис Шотанов.

Тулемис Садыкович, каким образом проходила приватизация сети АЗС «КазМунайГаза»?

- Компания PetroRetail приобрела сеть АЗС КМГ в конце 2018 года и с 2019 года начала ею оперировать. Это было сделано в рамках программы приватизации. Сделки подобного рода всегда опираются на оценку. Продавец актива – нацкомпания «КазМунайГаз» – тоже сделал оценку и привлек для этого представителя «большой четверки» – Deloitte. Эта компания провела Due Diligence, посмотрела все бизнес-процессы, денежные потоки, оценила, какой доход генерирует компания, сколько стоят аналогичные объекты на рынке. И дала свое заключение. Подчеркну: оценку сделали не мы как покупатели, а продавец, исходя из аудита компании с международным именем. Потом были торги, тендер, где акционеры этот актив и приобрели.

Насколько рыночной была цена продажи?

- За сеть АЗС заплачены большие деньги – порядка $163 млн. Но самое главное в другом. После приобретения актива акционеры вложили в него очень большие денежные средства, поскольку актив находился в изношенном состоянии. Речь идет о 317 автозаправочных станциях, у большинства из них срок эксплуатации превысил 10 лет, у некоторых дошел до 15-ти. Требовалась модернизация. За неполные четыре года владения акционеры вложили в актив 39 млрд тенге в качестве капитальных затрат на инфраструктуру. И намерены направить еще примерно 25 млрд тенге.

Таким образом, в обновление сети акционеры вкладывают в общей сложности порядка 65 млрд тенге – это больше, чем уплачено первоначально за актив. Поэтому разговоры о продаже якобы за бесценок возникли на пустом месте.

Что предполагает ребрендинг, который вы делаете, и когда планируется его завершить?

- Мы занимаемся тотальным обновлением всего имеющегося на АЗС оборудования – резервуаров, топливораздаточных колонок, трубопроводов, холодильного оборудования, самих зданий операторных. Вывеска, фасад, фриз, стела – меняется абсолютно все. Сегодня мы уже более 180 АЗС реконструировали и ребрендировали, кроме того, построили на трассе Западная Европа – Западный Китай шесть больших заправочных комплексов. Планируем завершить процедуру ребрендинга до конца 2023 года. То есть нам предстоит преобразовать еще такое же количество АЗС, чтобы вся сеть отошла от наименования «КазМунайГаз», поскольку правообладателем этого бренда является КМГ, а мы работаем по лицензионному договору и должны перейти к бренду Qazaq Oil.

Какие условия перед вами как покупателем поставил продавец?

- Был ряд условий. Мы их в полной мере выполнили. Например, нужно было сохранить персонал. На момент покупки в сети АЗС работало примерно 3700 человек, сейчас – порядка 4500. То есть мы не только сохранили, но и увеличили количество рабочих мест. Более того, подняли зарплату – в среднем на 57% по компании.

Покупка нефтепродуктов у КМГ входила в список обязательных требований?

- Действительно, мы, будучи самым крупным игроком на рынке с долей 25-26%, приобретали у КМГ большие объемы нефтепродуктов. Во-первых, это было неотъемлемым условием сделки, и мы, естественно, его соблюдали. Во-вторых, у нас не было при этом никаких преимуществ или льготных цен. Топливо приобреталось на рыночных условиях. Все цены публикует независимое ценовое агентство Argus. В-третьих, исторически наша компания была в системе «КазМунайГаза». Это вертикально интегрированная нефтяная компания, у которой есть собственные добыча, логистика, переработка и реализаторы. Сложившуюся цепочку поставок в один день не поменяешь. В-четвертых, есть обратная сторона, которую никто не видит: мы абсорбировали излишние объемы топлива в периоды профицита. НПЗ перерабатывает сырье непрерывно, и его мощности хранения должны постоянно осваиваться рынком. Иначе может встать вопрос о бесперебойной работе. Когда на рынке возникал профицит, мы для КМГ исполняли роль буфера: выбирали у нее эти объемы. При этом выкупать нужно было сразу всю партию за «живые» деньги и нести расходы на складирование. Это обходилось нам повышением себестоимости.

Покупка актива у КМГ дала вам привилегии? Можно ли говорить о вашем монопольном положении на рынке?

- У нас нет абсолютно никакого монопольного положения. В целом рынок АЗС в Казахстане очень дифференцирован, и он очень свободный, на нем нет компаний с госучастием. Мы, Helios, Sinooil, «Газпромнефть», Nomad Oil и т.д. – это все частные игроки. Олигополия на таком рынке невозможна в принципе, поскольку потребитель может свободно выбирать, исходя из нескольких критериев – локация, цена, сервис, качество продукта и т.д. У нашей компании нет никакого права что-то кому-то ограничивать. И если мы участвуем в конкурсах на поставку, то это все происходит на открытых площадках.

Вы увеличили проливы на 50% по сравнению с тем, как было до приобретения актива. За счет чего?

- Есть несколько критериев, по которым потребители выбирают, где заправиться. Первый – локация. Местоположение наших станций не изменилось. Второй – рыночная цена. Все участники рынка предлагают плюс-минус одинаковые цены. Третий – топливо. Все ретейлеры приобретают продукцию местных производителей. После модернизации три наших НПЗ на 100% закрывают внутренние потребности по бензину и дизелю. За качеством топлива мы, безусловно, следим очень тщательно: у нас есть три аккредитованные лаборатории, мы обновляем все оборудование на АЗС.

Таким образом, ключевым фактором привлечения клиентов становится сервис, качество обслуживания, новинки, акции – мы делаем на этом акцент. Хотим изменить парадигму. Раньше АЗС воспринимали как «киоск с топливом». Мы говорим о концепции третьего места. Большую часть времени человек проводит на работе и дома. Мы же хотим, чтобы наши АЗС стали местом притяжения, где можно получить заряд позитивной энергии, выпить ароматный кофе, съесть вкусный хот-дог, помыть руки, отдохнуть и ехать дальше, зная, что железного коня заправили хорошим топливом и он не подведет в пути. Хотим, чтобы наши АЗС стали «маячками», опорными объектами сервиса как на магистралях, так и в городской среде.

Также неслучайно выбрали такое название – Qazaq Oil. Хотим двигаться в русле национальной айдентики: қазақ елі, қазақ даласы… Это общая объединительная концепция для граждан. Мы должны ассоциироваться у людей с национальным казахским гостеприимством, щедрой душой, хорошим качеством, чтобы клиенты чувствовали, что они желанные гости для нас. Это наше стратегическое видение.

Раньше не на всех заправках в Казахстане были магазины. У вас это часть формата. Что это дает?

- Мы на 400% увеличили реализацию товаров народного потребления (ТНП) в магазинах при заправках. В целом магазины – это будущее, «голубой океан»: во-первых, цены на основную часть ТНП не регулируются, во-вторых, линейка нефтепродуктов короткая. А с ТНП есть возможности для творчества: мы можем поставлять новые товары, изучаем спрос. На наших АЗС появился книжный уголок. Мы продаем большой ассортимент напитков, у нас даже рыболовные снасти можно купить – в общей сложности порядка 3 тыс. наименований товаров, причем 85% из них произведены в Казахстане. Мы поддерживаем отечественных товаропроизводителей, предоставляя им возможности сбыта через нашу обширную сеть, которая представлена практически в каждом районном центре.

Мы стараемся, чтобы на наших заправках было качественное питание, и считаем это своим конкурентным преимуществом. Мы не экономим на кухонном оборудовании: печи, кофемашины, грили у нас самого высокого качества. Вы знаете, за рубежом на заправках всегда есть зона питания, хорошие магазины и туалеты. То же самое и у нас, причем в уборных на наших АЗС всегда чистота, это важно. Где-то даже есть пеленальные столики и душевые кабины.

И, конечно, сервис. Постоянно работаем с персоналом, объясняем сотрудникам: наша фишка в том, что мы даем заряд позитивной энергии всем, кто приезжает на наши заправки.

Как в целом можно оценить эффект от того, что сеть АЗС теперь управляется частной компанией?

- Мы значительно увеличили выплаты налогов: если в первый год владения уплатили примерно 400 млн тенге, то в прошлом году – более 9 млрд тенге.

В результате того, что актив перешел в частные руки, выиграли все. Частный бизнес развивается лучше, чем государственный, поскольку может оперативно принимать решения и реагировать в моменте. Нацкомпания в силу специфики не имеет такой возможности, но так во всем мире, не только в Казахстане. Далее, государство вышло из рынка, на котором ему не было необходимости присутствовать. В развитых странах оно есть только там, где частный бизнес не может выполнять свои функции, где создаются общественные блага или есть естественная монополия. Ретейл нефтепродуктов к таким сферам не относится, поэтому решение государства выйти из этого бизнеса было очень правильным. Общество в свою очередь получило хороший продукт, качественные АЗС. Как я уже сказал, мы помогаем развиваться МСБ – казахстанским производителям. Кроме того, предоставляем бизнесу свою франшизу (программа DODO). Создаем рабочие места, поднимаем зарплаты. Во всем этом совокупно и заключается эффект синергии.